と聞かれて、自信をもって即答できる上場企業トップはどれほど日本にいるのでしょうか？株主価値、企業価値という言葉は、我が国においても少なくとも認識はされるようなったと思われます。しかし、どこか株主価値、企業価値は別の世界のことで部下任せにしていることはないでしょうか？

資本コストを知らない経営者は、お金の仕入れ値を知らないで事業をしているようなものです。取引相手に対して適正な取引価格を提示せずに取引することはありません。また、従業員には適正な賃金を提示しない限り雇うことはできません。それと同じように、経済合理性からすれば、適正な資本コストを理解しないで株主とコミュニケーション（インベスターズリレーション）をすることは本質的にはあってはならないことです。

資本コストにはもう一つ極めて重要な意味があります。それは、企業の価値創造力を図る、グローバルな共通の「物差し」ということです。どんなに素晴らしい自動車や半導体を作っても、長期的に見て資本コストを上回るリターンをあげていないければ、企業価値創造というグローバルな通信簿でいえば落第点をとっていることになります。しかし、そもそも資本コストを経営トップが知らなければ、自社が落第点なのかどうかさえ知らないことになります。そのようなことは社会の公器である上場企業として許されるわけではないと考えるべきではないでしょうか？

と言われれば、びっくりする方が大半だと思います。わたくしも実際に調べて本当かと何度も確認しました。信じたいとは思いませんが、実際に調べるとこれが事実であると受け入れざえるをえません。２１世紀に入ってからの日本を代表する自動車、エレクトロニクス、鉄鋼、化学の４セクターにおいて、欧州、北米、台湾、韓国と比較すると、驚くべきことに、平均的にみれば、「成長性」、「収益性」、「資産効率性」、「株価リターン」のすべてにおいてほぼ最下位のパフォーマンスとなっているのです。厳しい言い方をすれば、ほぼ「オール１」状態であることを認識しなければなりません。

追い打ちをかけるようですが、さらにショックな事実があります。日本の製造業はあまりにも、自動車、エレクトロニクス、鉄鋼、化学の４セクターに偏りすぎているということです。米国や欧州では、ヘルスケア、家庭用品、化粧品、バイオテクノロジーや食品などでグローバルに競争力のある企業が数多くあります。リーマンショックで米国の自動車の問題が騒がれましたが、国民経済に占めるウェートははるかに低く、経済全体からすればバランスが取れているためショックへの吸収力があります。ヘルスケア、バイオなどの次世代の成長分野のウェートが低い日本経済は業界構造転換という意味で欧米に遅れをとっているといえます。

このような状態になぜ陥ってしまったのでしょうか？様々な要因があるかと思いますが、これはそもそも自分たちが最低どの程度のキャッシュフロー、利益を出さないと落第点をとるのか、という危機感がないことも大きな要因になっていないでしょうか？落第しそうになれば、普通はもっと勉強しようと努力するか、または勉強の仕方を変えるのが常ですが、そもそも落第しそうかどうかもわからないのでは、そのような努力をする気持ちも生まれず、惰性で勉強の仕方を変えないで過ごしてしまうかもしれなません。いまの日本企業はひょっとしてそんな状態ではないでしょうか？

経営者がなすべきことは、激変する経済環境下において、継続的に利益・キャッシュを生み出す仕組みを構築することであり、また、株主、投資家が企業に求めていることは、継続的な繁栄により企業価値、株主価値が向上することであります。戦後の日本経済において、少なくとも、1980年代までは、日本企業は株主に対してその責務を果たしていたと考えられます。しかし、残念ながら21世紀において、その責務を日本企業は平均的に見れば果たしているとは言い難い状態ととなっています。

この状態から脱するためには、まずは自社の資本コストがいくらなのか、そのコストがどのような要因で変動するのか理解したうえで、株主、投資家がどのような点を評価するのか真摯な気持ちで分析することが重要です。そのうえでこれまで自社がどの程度の企業価値を創造していたのか、グローバルな競合他社はどうであったのか分析することが求められます。 そして、落第点をとっているのであれば、もっと勉強するか、または勉強方法をかえなければならない、すなわち、「事業の仕方、仕組みを変えていかなければならない」、「一層の集中と選択を進めていかなければならない」、「事業構造転換をはからなければならない」、と考えるべきだといえます。 多くの日本企業は過去の成功体験の惰性ではない新たな企業価値創造の仕組みを構築していかなければならないステージに立っていると認識すべきではないでしょうか？

と言えば多くの方は反発をするかも知れません。しかし、グローバルな競争を生き残るためには、それを事実として受け止めてほしいと私は考えます。20年以上の間、資本市場調査、経営コンサルティング、投資銀行業務、証券アナリスト等、幅広く証券市場と企業経営を橋渡しをいかに円滑に行うのかという視点で仕事に携わって参りました。そのときにまず出発点となったのは、各企業にとって資本コストがいくらなのかという視点です。長年の分析により、資本コストは、実は、企業価値の創造力の鏡であると私は考えます。すなわち、経済学的に見て経営戦略が明確で、戦略を実現するオペレーションの仕組みが確立され、需要や競争環境の変動に対しても安定的に対応できる企業であればあるほど、資本コストが低くなるという関係があるといえます。もちろんそのような企業は利益、キャッシュフロー創出力も大きくなります。企業価値は将来のキャッシュフローを資本コストで割り引いた数値であるため、そのような企業はそもそもキャッシュフローが大きい上に割引率も低くなるため、きわめて大きな企業価値を創造することになるわけです。

ジェイ・フェニックス・リサーチでは、本質的なキャッシュフロー創出力の分析と資本コストの分析の双方について有機的整合的に分析するノウハウをもって、情報提供、アドバイスを行います。そして上場企業経営者に対して、グローバルで見て通信簿でいくつなのか、日本人だろうが、外人だろうが、誰が見ても納得のいくグローバルな共通概念を用いて分析を提供します。そのうえで、事業の仕方を変えるべきなのか、幅広いビジネスモデルを様々な業界において分析したノウハウをもって示唆を与え、グローバルな視点で投資家、株主から評価される企業とはどのような企業なのかを示し、経営者と投資家のコミュニケーションの橋渡しを実現します。そして、不確実性が高まるグローバルな競争環境において適切な羅針盤を提供し、日本企業のグローバルな地位向上のために貢献するために、理論的、実践的な視点で精進していくことを社是といたします。

そして、その社是を実現するために、以下に示したように企業価値の創造及び認知の全てのプロセスにわたって一流のサービスを提供いたします。